武汉企业引入滚筒式AGV，设备报价之外真正要核算的隐性成本，集中在老线不停产前提下的切换窗口期：双线并行阶段的场地与人力双份占用，加上爬坡期的良率与节拍损失。这两块按周折算下来，往往超过设备本身的差价。
采购清单上的成本是显性的：车体、滚筒单元、调度系统这些大项，加上安装调试费用，报价单写得清清楚楚。真正的变量在切换期。滚筒式AGV要接进现有产线，老线不能停，新设备只能在老线旁边完成安装、联调、试运行，直到新方案独立扛住全部搬运量。这段窗口期里，企业同时在为两套方案付费。
多数ROI测算只算稳态：新方案跑顺之后，省多少人工、多少叉车台班。稳态账好算，切换期的账没人算，因为它分散在生产调度、仓储、设备、人力几个部门的预算里，任何单一部门都看不全。等项目复盘时，这些支出已经沉没，连归集的凭证都难找。
滚筒AGV的对接位通常要占用老线旁的一段通道或暂存区，施工围挡加上设备就位，原来叉车走直线的地方得绕行。绕行距离看着不起眼，乘上日搬运频次和并行周数，就是一笔实打实的工时支出。
可以按周折算。假设某武汉车间因围挡让渡，叉车单程多走150米，往返一趟多耗约2分钟（示例假设，按场地实际测算），日均搬运60趟，八周并行期光绕行一项就多出几十个工时。再加上绕行带来的通道拥堵、错车等待，实际损耗还会放大。这笔钱不会出现在任何报价单上，但会出现在当月的工资表里。
新设备试运行阶段，企业通常要安排专人盯守：一边是老方案的操作工照常上班，一边是厂家调试人员加本厂跟线人员守着AGV处理卡盘、报警、调度异常。等于同一个搬运环节养了两班人。并行期拖得越长，看护成本越重，而且跟线人员多半是从产线抽调的骨干，他们的离岗本身也在拉低老线的效率。
让渡出去的通道和暂存区，原本承担着线边缓冲功能。这部分面积被占用后，物料要么提前入库再二次转运，要么堆到更远的位置，转运频次上升。折算方式可以参照厂区租赁单价或自建成本分摊，按占用面积乘以并行周数计。单看每周金额不大，它的意义在于让管理层看清一个事实：切换窗口每拖一周，企业就在多付一份钱。
绕行工时、看护人力、场地折算三项加总，除以并行周数，就是每周的切换税。有了这个数字，跟厂家谈工期、谈分段切换方案时，谈判筹码就从"催进度"变成了"算损失"，话语权完全不同。
首台AGV进场不等于产能到手。从进场到达到设计节拍之间有一条效率曲线，武汉不少制造企业的改造项目里，这段爬坡期的损失主要卡在两个物理细节上。
滚筒式AGV与固定滚筒线对接时，两边滚筒面存在高度差或间隙偏差，托盘过渡时会出现刮底、顿挫甚至卡滞。几毫米的高度差在图纸上无所谓，落到托盘上就是每天几十次的干预。处理方式要么反复调坡、加过渡板，要么安排人守在对接口手动助推。人工兜底一旦常态化，新方案省下来的人力又贴了回去，节拍也始终上不去。
滚筒输送对托盘底部结构敏感。工厂里川字、田字、九脚托盘混用，进叉方向不一致，木托盘含水率变化导致底面变形，这些在人工叉车时代都不算问题，到了滚筒线上全是卡盘隐患。爬坡期相当一部分调试时间，实际花在排查"为什么这台托盘过不去"上，而根源常常在于托盘台账与现场实物对不上。
做一个算术演示，假设条件需按项目实际替换：某项目稳态测算首年预期节约100万元，切换并行8周、爬坡期16周，并行期每周切换税1.5万元，爬坡期平均只跑到设计节拍的70%，按节约额与节拍同比例折算，爬坡期少实现的收益约30万元。两项合计45万元，占首年预期收益的45%。这个例子想说明的是，切换期损失完全可能吃掉首年预期收益的三成以上，前提是并行期偏长、爬坡管理粗放。窗口期控制得好的项目，这个比例可以压到低得多的水平。
设备报价只是入场券。滚筒式AGV项目真正的成本变量在切换窗口期：双线并行的场地让渡、绕行工时和双班看护，构成每周都在累积的切换税；从首台进场到设计节拍之间的爬坡曲线，受滚筒对接高度差和托盘尺寸离散影响，处理粗放时足以侵蚀首年预期收益的三成以上。核算方法并不复杂，把并行周数、每周切换税、爬坡节拍达成率三个数算清楚，隐性成本就从"事后惊讶"变成了"事前可控"。
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